S
elon Goffee & Jones, la culture d’entreprise est avant tout une communauté qui est bâtie sur des intérêts communs et des obligations mutuelles.
Ce modèle datant de 1998 suggère une culture fondée sur deux types de relations humaines : la sociabilité et la solidarité et leur conséquences pour les organisations. Chacune ont respectivement deux caractéristiques : « élevée » ou « faible ».
La sociabilité est ici considéré comme un lien relationnel amical entre les membres d’une société, qui peut exister à la fois au sein et au-delà de leurs vies professionnelles. Les collaborateurs travaillent ensemble et coopèrent de façon cordiale.
Dans des environnements à haute sociabilité, les individus sont plus susceptibles d’aller au-delà des exigences formelles de leur travail. Ils travaillent plus qu’il n’est nécessaire car leur temps de travail se décompte des heures passées à aider leurs collègues, soit leur communauté, à bien paraître et à réussir.
Dans un environnement à faible sociabilité, les collaborateurs s’intéressent avant tout à leurs propres bénéfices plutôt que ceux de l’organisation. Très souvent, une entreprise issue de cet environnement rencontre de mauvaises performances.
Quant à la solidarité, elle comprend la volonté des collaborateurs à poursuivre avec efficacité leurs objectifs communs.
Une haute solidarité met l’accent sur la concurrence du marché au profit de l’organisation et de ses actionnaires. Dans le cas contraire, une solidarité faible présente un niveau élevé de conflits internes et un sentiment accru de pression et de difficultés. De plus, les collaborateurs issus d’un environnement peu solidaire, chacun poursuit ses missions, on ne parle même pas d’objectifs.
La combinaison de la sociabilité et de la solidarité génère quatre types de culture : une culture réseau, une culture fragmentée, une culture communautaire et une culture mercenaire. Chacun ayant des caractéristiques, des avantages et des inconvénients.
Le comportement développé par les collaborateurs contribue au bénéfice de l’organisation, tandis que pour d’autres, ces derniers vont contre l’intérêt de l’organisation.
La culture réticulaire (sociabilité élevée et solidarité faible)
C
ette culture facilite le travail d’équipe, le réseautage et le développement de fortes synergies.
La réciprocité entre collaborateurs est omniprésente, notamment dans la circulation d’idées et d’informations.
L’engagement est plus fort envers les collaborateurs qu’envers l’entreprise elle-même.
Même si la critique est constructive, la tolérance sera faible en cas de mauvaises performances.
La culture fragmentée (sociabilité faible et solidarité faible)
C
ontrairement aux autres cultures, la principale caractéristique qui la différencie est la grande autonomie et la grande flexibilité dont les collaborateurs peuvent jouir. Les collaborateurs portent une plus grande fidélité envers leur pairs qu’envers l’organisation.
Ici, la productivité, la qualité du travail fourni et leur réputation au sein du groupe. Mais manque cruellement de créativité.
Parmi l’ensemble des cultures, celle-ci est la plus dangereuse car les collaborateurs résistent à toute nouveauté jusqu’à critiquer ceux qui souhaitent se distinguer.
La culture communautaire (sociabilité élevée et solidarité élevée)
P
armi l’ensemble des cultures, la culture communautaire est la plus appréciée. Elle se caractérise par une ambiance familiale, combinée entre créativité, passion et fort engagement envers l’entreprise.
Une forte tolérance pour les nouvelles idées ainsi qu’une forte concentration sur son marché.
Ce type de culture est généralement issue des petites organisations qui fonctionnent sous la direction du fondateur, telles que les start-up ou TPE.
La solidarité et la sociabilité sont si fortes que les collaborateurs issus de cette organisation ne remettront jamais en question leur proposition de valeur sur le marché et estiment même que leur offre est supérieure à celle de leurs concurrents.
La culture mercenaire (sociabilité faible, solidarité forte)
L
es entreprises issues de cette culture possède une meilleure coordination où les collaborateurs s’empressent à accomplir rapidement leurs missions.
L’entreprise porte surtout son regard sur le marché et possède un temps de réactivité hors pair, surtout lorsqu’un concurrent apparaît.
La structure organisationnelle est alignée et change selon un seul critère : la méritocratie.
Ces entreprises présentent une faible créativité en raison d’une faible tolérance face à une mauvaise performance ou en cas d’échecs.
Cette culture met l’accent sur la performance financière et conduit à un manque accru de communication entre les groupes, les pôles et les rôles de chacun. Le phénomène de silos est au cœur de cette culture.
Si votre équipe prône un engagement sans faille envers votre entreprise, alors vos prospects vous accorderont plus de confiance et votre crédibilité envers vos clients sera éternellement croissante.
Une organisation peut avoir plus qu’un type de culture selon les entités qui la constituent.
Chacune a ses avantages et désavantages dans le cadre d’un alignement auprès de la concurrence. Deux entreprises peuvent avoir la même proposition de valeur mais une culture différente et rencontrer autant de succès l’une que l’autre.
Selon le marché, la culture peut être fonctionnelle ou dysfonctionnelle mais si elle rencontre une sociabilité ou une solidarité faible cela peut s’avérer catastrophique pour les organisations.
